http://www.ted.com Simon Sinek presents a simple but powerful model for how leaders inspire action, starting with a golden circle and the question "Why?" His examples include Apple, Martin Luther King, and the Wright brothers -- and as a counterpoint Tivo, which (until a recent court victory that tripled its stock price) appeared to be struggling.

How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded ... and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.

About three and a half years ago I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world -- whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers -- they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we communicate is from the outside in. It's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.

Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." And that's how most of us communicate. That's how most marketing is done, that's how most sales is done and that's how most of us communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or how we're better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients who do business with us. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats, buy our car. But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different right? You're ready to buy a computer from me. All I did was reverse the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it. People don't buy what you do; they buy why you do it.

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. But, as I said before, Apple's just a computer company. There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are all equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat screen TVs. They're eminently qualified to make flat screen TVs. They've been making flat screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy an MP3 player from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part:

None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, looking from the top down, what you see is the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. You know, sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. And the best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart, or you're leading with your soul. Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. Again, the goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if you hire people who believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. And nowhere else is there a better example of this than with the Wright brothers.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. I mean, even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

A few hundred miles away in Dayton Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop; not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur; and The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. And they tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before they came in for supper.

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: The day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous so he quit.

People don't buy what you do; they buy why you do it. And if you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, and if you don't know the law, you definitely know the terminology. The first two and a half percent of our population are our innovators. The next 13 and a half percent of our population are our early adopters. The next 34 percent are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

(Laughter)

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. And I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" And they love to tell you, "Oh, it's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10 percent of the customers. We all have about 10 percent who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before you're doing business with them versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.

These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have just walked into the store the next week and bought one off the shelf. These are the people who spent 40,000 dollars on flat screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: They were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, a second ago, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions, right? You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece of junk Time Warner DVR all the time.

But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25 percent of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by man. And not until all the laws that are made by man are consistent with the laws that are made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. And, by the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.

(Laughter)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.

Thank you very much.

(Applause)

우리가 가정한대로 일이 되지 않을 때 어떻게 설명할 수 있을까요? 혹은, 어떻게 설명할 수 있을까요 모든 가정들에 위배돼 보이는 것들을 다른이가 성취할 때 말이지요? 예를 들어: 왜 애플사는 창조적인 것일까요? 한 해가 지나고, 지나고, 지나고, 그들은 모든 경쟁사들보다 훨씬 더 혁신적입니다. 그들은 아직까지는, 그저 컴퓨터 회사일뿐이지만요. 그저 다른 모든 이와 같습니다. 그들은 재능, 대행사, 컨설턴트, 미디어.. 이 모든 것에 다른이와 똑같이 접근할 수 있습니다. 그런데 그들은 왜 다른 결과를 가지고 오는 것일까요? 왜 마틴 루터 킹 목사는 민권 운동을 이끌었던 것일까요? 그가 미 민권 운동 이전에 고통 받았던 유일한 사람은 아니였습니다. 그리고 오직 그만이 그 시대의 훌륭한 연설가도 아니었습니다. 왜 그였을까요? 그리고 왜 라이트 형제는 동력 조절, 유인 비행을 발명해 낼 수 있었을까요 분명히 보다 충분한 자격을 갖추고, 자금이 풍부한 다른 팀들도 있었는데 말이죠, 하지만 그들은 유인 비행을 이루지 못했고, 라이트 형제는 승리했죠. 여기 다른 이야기가 있습니다.

대략 3년 반 전에 저는 이것을 발견했습니다, 그리고 이 발견은 세상이 어떻게 돌아가는지에 관한 저의 시각을 크게 바꿔 놓았습니다. 그리고 심지어 제가 세상을 살아가는 방식까지 변화 시켰습니다. 패턴이 있다는 것이 밝혀진 거죠.. 세계의 모든 훌륭하고 영감을 주는 리더와 단체들에게는 말이죠, 애플이 됐건, 마틴 루터 킹이 됐건, 혹은 라이트 형제가 됐건 그들은 모두 같은 방식으로 생각하고, 행동하며, 소통합니다. 그리고 이 방법은 분명히 다른 모든 사람들과 완전히 반대였죠. 제가 한 것은 이것을 체계적으로 정리한 게 다 입니다. 아마도, 그것은 세계에서 가장 단순한 아이디어일 것입니다. 저는 이것을 금원(골든 써클)이라고 부릅니다.

왜? 어떻게? 무엇을? 이 작은 아이디어는 몇몇 단체 그리고 리더들이 왜 영감을 줄 수 있는지 설명합니다. 다른이들은 못하는 반면에 말이지요 이 부분에 대해 정말 빠르게 설명하겠습니다. 지구 상의 모든 개인, 단체는 그들이 무슨 일을 하는지 알고 있습니다. 100%로 말입니다. 몇몇은 자신이 어떻게 하는지 알고 있죠. 당신이 그것을 차별화된 가치 제안이라고 부르든 아니면 당신의 독점적인 프로세스로 부르든 아니면 USP라고 부르든 말이죠.. 하지만 아주 극소수의 사람 혹은 단체들은 자신이 왜 그 일을 하는지 알고 있습니다. 여기서 제가 "왜?" 라고 했을 때 "이윤 창출"같은 것을 의미하지는 않습니다. 그것은 결과입니다. 항상 결과가 되죠. "왜" 라는 것은 즉: 무엇이 당신의 목적인지? 당신의 이유가 무엇인지, 당신의 신념이 무엇인지를 의미합니다. 당신이 속한 조직은 왜 존재합니까? 당신은 왜 아침에 침대에서 일어납니까? 왜 누군가 신경을 써야 합니까? 흠, 결과적으로, 우리가 생각하고, 행동하고, 소통하는 방식은 외부에서 부터 안쪽으로 향합니다. 명백합니다. 우리는 가장 명백한 것부터 시작해 가장 까다로운 것으로 향해 가죠. 하지만 영감을 주는 리더들 그리고 단체들은, 그들의 크기와 산업에 상관없이, 모두 생각하고, 행동하며, 소통합니다. 내부에서 부터 바깥쪽으로..

하나의 예를 들겠습니다. 저는 애플 사례를 주로 듭니다. 이해하기 쉽고 모두가 가지고 있기 때문이죠. 애플사가 다른 여타 기업과 같다면, 그들의 마켓팅 메세지는 이렇겠죠. "우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다. 그것들은 매우 아름다운 다지인에, 쉽게 이용할 수 있고 편리합니다." 구입하고 싶나요?" 네. 우리들 대부분은 이렇게 커뮤니케이션하죠.. 이것이 대부분의 마켓팅,영업이 이루어지는 방식입니다. 그리고 이것이 우리 대부분이 상호 커뮤니케이션하는 방식입니다. 우리는 우리가 하는 일(임무)과 어떻게 다른지, 혹은 어떻게 좋은지에 대해 말합니다 그리고 어떤 종류의 행동을 기대합니다, 구매, 투표 같은 것들말이지요. 여기 새로운 법률 회사가 있습니다. 거물급 의뢰인과 함께 최고의 변호사들이 있습니다. 우리는 항상 우리와 거래하는 의뢰인을 위합니다. 여기 새로운 차가 있습니다. 이 차는 연비가 좋으며, 가죽 시트가 있습니다. 우리 차를 구입하세요. 하지만 그다지 영감을 주지 않습니다.

애플사가 실제로 커뮤니케이션하는 방식은 이렇죠. "우리가 하는 모두 것들, 우리는 기존의 현상에 도전하고, 다르게 생각한다는 것을 믿습니다. 기존의 현상에 도전하는 우리의 방식은 제품을 아름답게 디자인하며, 간단히 사용할 수 있고, 편리하게 만드는 것입니다. 우리는 방금 훌륭한 컴퓨터를 만들게 되었습니다. 구입하고 싶은가요?" 분명하게 다릅니다, 그렇죠? 저한테서 컴퓨터를 구입할 준비가 되셨네요. 저는 정보의 순서를 뒤집어 놓았을 뿐입니다. 이 것이 증명하는 것은 사람들이 "당신이 무엇을 하느냐" 하는 것 때문에 구매하지 않는다는 것입니다. 사람들은 당신이 그 일을 왜 하느냐(신념)에 따라 구매합니다. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

이것이 이 강연장에 있는 각 개인이 왜 애플사로부터 완전히 만족하면서 컴퓨터를 구입하는지 설명해줍니다. 하지만 우리는 또한 완전히 편안하게 애플사로부터 MP3, 휴대전화, 혹은 DVD를 구입합니다. 하지만, 제가 이전에 말했던 것처럼, 애플사는 단지 컴퓨터 회사입니다. 다른 경쟁사들과 구조적으로 다를 바는 없습니다. 경쟁사들도 모두 이 모든 제품들을 만들기에 충분한 자질을 갖추고 있습니다. 사실상, 그들은 시도했었죠. 몇년 전에, 게이트웨이사는 평면 스크린 TV를 출시 했습니다. 그들은 뛰어나게 평면 스크린 TV를 만들 수 있었죠. 그들은 몇 해 동안 평면 스크린 모니터를 만들었습니다. 하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다. 델사는 MP3플레이어 그리고 PDA를 출시 했습니다. 그리고 훌륭한 품질의 제품을 만들었습니다. 그들은 완벽하게 잘 디자인 된 제품을 만들 수 있었습니다. 하지만 어느 누구도 구입하지 않았습니다. 사실상, 그와 관련해 이야기 할때, 우리는 델사로부터 MP3플레이어를 산다는 것을 상상 조차할 수도 없습니다. 왜 우리는 컴퓨터 회사의 MP3플레이어를 구입하는 것일까요? 하지만 우리는 매일 그러고 있죠..(애플사에서...) 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 목표는.. 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들과 일을 하는 것이 아닙니다. 목표는.. 당신이 믿는 것을 믿는 사람들과 함께 일하는 것입니다. 이 부분이 가장 중요합니다.

제가 말한 어느 것도 저의 의견이 아닙니다. 모두 생물학 원리의 기본 지식들입니다. 심리학, 생물학도 아닙니다. 인간의 뇌의 교차 부분을 위에서 부터 아래로 들여다 보면 여러분은 사실상 뇌가 3개의 주요 부분으로 나뉘어 있는 것을 볼 수 있습니다 이 부분들은 완전히 금원(골든 써클)과도 상통합니다. 최신 뇌, 현 인류의 뇌, 신피질은 "무엇" 단계에 상응합니다. 신피질은 우리의 모든 이성, 분석적인 사고 그리고 언어를 담당합니다. 중간의 두 부분은 우리 뇌의 변연계를 이룹니다. 변연계는 우리의 모든 감정을 조절합니다, 충의, 믿음 같은 것들이죠. 또한 인간의 행동, 모든 의사결정을 담당합니다, 하지만 언어를 담당하지는 않죠.

즉, 우리가 외부로부터 안쪽으로 소통할 때, 사람들은 특징, 이익, 사실, 그리고 형상과 같은 복잡한 많은 양의 정보를 이해할 수 있습니다 하지만 행동을 이끌지는 않습니다. 우리가 내부로부터 밖으로 소통할 때, 우리는 뇌에서 행동을 조절하는 부분에 바로 전달하는 것입니다. 그러고 나면 사람들은 이를 합리화 합니다. 우리가 말하고 행동하는 실질적인 것으로 말이지요. 이것이 직관에 의해 의사 결정이 이뤄지는 방식입니다. 알다시피, 때때로 누군가에게 모든 사실과 수치 데이터를 주었을 때, 그들은 말하죠, "사실, 세부사항 모두 알고 있어, 하지만 그냥 옳은 것 같이 느껴지지 않아." 왜 우리는 "feel" 이라고 해서 느껴지지 않는다라는 표현을 쓸까요? 왜냐하면 의사결정을 조절하는 부분은 언어를 조절하는 부분이 아니기 때문입니다. 그래서 쓸 수 있는 최고의 표현이 고작 "잘 모르겠어. 그냥 옳지 않게 느껴져" 인 것이지요. 또는 때때로 당신은 말합니다. "마음이 가는대로 이끌어" 혹은 "영혼이 이끄는 대로" 라고 말하는 것이죠. 음, 여러분에게 이 비밀을 알려드리긴 싫지만, 당신의 행동을 조절하는 것은 몸의 다른 부분이 아닙니다. 이 모든 것이 변연계에서 일어나는 것입니다, 의사결정을 조절하지만 언어는 담당하지 않는 부분이죠.

만약 당신이 현재 하고 있는 것(의무)을 왜 해야 하는지 모르고, 사람들이 당신이 그 일을 왜 하고 있는 지에 대해 반응한다면, 그럴 때는 어떻게 사람들이 당신에게 표를 던지고, 당신의 제품을 구매하게 하고, 혹은 보다 더 중요하게, 충성스럽게 만들고 당신이 하고 있는 일의 일부가 되기를 원하도록 만들 수 있을까요? 다시 말합니다. 목표는.. 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들에게 파는 것이 아닙니다; 목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들에게 파는 것이지요. 목표는.. 단지 직업이 필요로 하는 사람들을 고용하는 것이 아닙니다; 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용하는 것이지요. 알다시피, 저는 항상 이것들을 말합니다, 만약 단지 그 일을 할 수 있어서 고용했다면, 그들은 돈을 위해 일을 할 것입니다, 하지만 만약 여러분이 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용한다면, 그들은 여러분을 위해 열과 성의와 땀으로 헌신하며 일할 것입니다. 그리고 여기에 라이트 형제의 일화만큼 좋은 예는 없지요.

대부분의 사람들은 사무엘 피에르폰트 랭리에 대하여 모릅니다. 20 세기 초, 인력에 의한 비행에 대한 추구는 오늘날의 닷컴 열기와 비슷했습니다. 모든이들이 시도했었죠. 사무엘 피에르폰트 랭리는 우리가 일반적으로 가정하는 성공 비법이라는 걸 가지고 있었죠. 즉, 심지어 요즘에도 적용되죠. 왜 여러분의 제품 혹은 회사는 망했을까요? 라고 물으면 사람들은 똑같은 식으로 세가지를 나열합니다. 자본 부족,직원들의 능력 부족, 시장 상태 악화.. 항상 이 3가지들이죠, 그럼 이것들에 대해 알아볼까요. 사무엘 피에르폰트 랭리는 미 육군성에게 5만 달러를 받았습니다 비행 기구를 발명하기 위해서 말이죠. 자금 문제는 없었습니다. 하버드 학위가 있고 스미스소니언(학술 협회)에서 일했었으며 인맥 역시 아주 좋았죠. 그는 그 당시 모든 지식인들을 알고 있었죠. 그는 최고의 지식인들을 고용했습니다 자금이 해결했죠. 이후 시장 상황은 훌륭했습니다. 뉴욕 타임지는 어디서나 그를 취재했습니다. 그리고 모든 사람들이 랭리를 지지했죠. 그런데 어째서 그에 관해 전혀 들어본 적이 없는 것일까요?

백 여 마일 건너의 오하이오 데이톤에는 올빌, 윌버 라이트 형제가 있었죠. 그들은 일반적으로 생각되는 성공 비법이라고 할 수 있는 것은 아무것도 가지고 있지 않았지요. 자금도 없었고. 그들은 자전거 가게에서 일하면서 꿈을 키워나갔습니다. 라이트 형제 팀 중 어느 누구도 대학교 교육을 받지 않았습니다, 올빌, 윌버 둘다 말이죠. 그리고 뉴욕 타임지는 그들을 취재 하지 않았죠. 다름 점은, 올빌, 윌버 이들은 이유, 목적, 신념에 의해 움직였다는 것입니다. 그들은 비행기계를 발명할 수 있다면, 세계 흐름을 바꾸어 놓을 수 있다고 믿었습니다. 사무엘 피에르폰트 랭리는 달랐습니다. 그는 부유해지고 유명해지기를 원했습니다. 그는 결과를 추구했죠. 그는 부유함을 추구 했습니다. 그럼 여기 무슨 일이 일었났는지 볼까요... 라이트 형제의 꿈을 믿은 사람들은, 그들과 함께 열과 성의를 다해 헌신적으로 일을 했습니다. 랭리의 직원들은 단지 월급 봉투를 위해 일을 했죠. 그들은 라이트 형제가 매번 어떻게 나갔는지 이야기 합니다. 그들은 5 세트의 부품을들 가져가야 했습니다. 5번 쯤 충돌할 것이기 때문이었죠.. 그것도 저녁식사 자리에 돌아오기 전에 말이죠.

결과적으로, 1903, 12월 17일에 라이트 형제는 비행에 성공했습니다, 그런데 아무도 그 자리에 없었습니다. 경험조차 못햇죠. 사람들은 몇 일 후에 이를 알게 되었죠. 게다가 랭리가 잘못 된 목적에 의해 동기 부여가 되었다는 증거는 라이트 형제가 비행한 날, 그가 그만 두었다는 점입니다. 그는 이렇게 말할 수 있었습니다, "그것은 놀라운 발견입니다, 그리고 제가 당신의 기술을 계속 발전시키겠습니다." 하지만 그는 그러지 않았죠. 그가 첫번째가 아니었고, 부를 얻지 못했고, 유명해지지 않았죠, 그래서 그는 그만 두었습니다.

사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 만약 당신이 신념에 대하여 말한다면, 당신의 신념을 믿는 사람들을 끌어들일 수 있습니다. 당신의 신념을 동일하게 믿는 사람들을 끌어들이는 것이 왜 중요할까요? 혁신의 전파 법칙이라 불리는 것 때문이죠. 법칙은 몰라도 용어는 아실 것입니다. 우리 인구의 2.5 %는 혁신가입니다. 다음의 13.5 %의 인구는 초기 수용자(early adopter)입니다. 그 다음 34%는 초기 대다수(early majority), 늦은 대다수 (late majority) 그리고 느린 수용자(laggard)로 이루어져 있습니다. 이 느린 수용자들이 버튼 방식 폰을 구입하는 유일한 이유는 그들이 다이얼 방식 전화를 더이상 구입할 수 없기 때문입니다.

(웃음)

우리는 모두 이 각각의 등급 내에서 다양한 시/공간에 위치해 있지만.. 혁신 전파 법칙이 우리에게 시사하는 것은 만약 큰 시장에서의 성공을 원하거나 큰 시장에서 아이디어가 받아들여지기를 원한다면 여러분은 성공을 얻을 수 없다는 겁니다. 15, 18% 시장에 이르는 티핑 포인트 지점까지 시장을 확보하기 전까지는 말이죠 그러고 나면 시스템은 바뀌죠. 그리고 저는 사업에 대해 " 당신의 새로운 사업의 전환률은 얼마인가요?"라고 물어보는 것을 좋아합니다. 그들은 자랑스럽게 "오, 10%정도야."라고 말하기 좋아하죠. 음, 여러분은 10%의 고객들을 끌 수 있겠죠. 우리 모두는 그냥 구매하는 10퍼센트 정도의 고객은 확보할 수 있습니다. 우리는 보통 이렇게 설명을 하죠, 그렇죠. 직감인 것처럼 말을하죠, "오, 그들은그냥 샀어." 문제는: 어떻게 구매하는 고객을 찾을 수 있나?하는 것입니다. 구매하지 않는 고객과 구분되는 구매 고객들과 거래를 하기 전에 말이지요 여기에 그 크기를 줄여야만 하는 갭(Gap)이 존재합니다. 제프리 무어는 이것을 "캐즘 마켓팅"이라고 부릅니다. 왜냐하면, 아시다시피, 초기 대다수(early majority)들은 뭔가 시도하지 않기 때문이죠 다른 누군가 처음 시도하기 전까지 말이죠. 그리고 여기 혁신가 그리고 초기 수용자들(early adopter)은 직관에 의한 의사결정을 보다 편하게 합니다. 그들은 좀 더 쉽게 직관에 의한 결정을 합니다 살 수 있는 제품이 무엇이냐에 의해서가 아니라 그들의 신념으로 구매 결정을 합니다.

아이폰이 처음 출시 되었을때 구입하기 위해 이들은 6시간동안 서있습니다, 다음 주 상점에서 가서 선반에서 바로 꺼내 제품을 구입할 수 있는데도 말이죠. 이들은 4만 달러 평면 티비가 처음 출시되었을 때 구매한 사람입니다. 비록 기술이 떨어져도말이죠. 어쨌든, 그들은 기술이 아주 훌륭하기 때문에 구매한 것은 아닙니다. 그들은 스스로를 위해 구매를 했습니다. 첫번째가 되고 싶었기 때문입니다. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신의 신념이 무엇인지를 증명합니다. 사실상, 사람들은 그들의 신념을 증명하는 일을 할 것입니다. 사람들이 아이폰을 구입하는 이유는 처음 6시간 동안, 6시간 동안 줄을 서서 구입한 이유는.. 세계에 대한 그들의 신념과 다른이들에게 어떻게 보여지기를 원하느냐 하는 것 때문이죠. 그들은 처음이였죠. 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다.

그럼 잘 알려진 예를 하나 드리겠습니다, 유명한 실패 이야기와 성공 이야기입니다. 혁신 전파의 법칙과 관련해서 말이죠. 첫 번째로, 유명한 실패 이야기는 상업적인 예입니다, 이전에 말했던 것처럼, 성공의 비법은 돈, 옳은 인재, 알맞은 시장 상태입니다. 맞습니다. 이런 것들을 갖추면 그 다음엔 성공해야합니다. 티보(상표명)를 보세요. 티보 제품이 나왔을때, 거의 8, 9년 전 이였습니다, 근래에, 시장에서 유일한 고 품질 제품이였습니다, 의심의 여지없이, 논쟁거리가 없었죠. 매우 좋은 재정 사태였고, 시장의 상황은 좋았습니다. 즉, 우리는 이 '티보'라는 단어를 일상 생활에서 동사로 썼습니다. 나는 고물 타임 워너 DVR에 있는 것들을 '티보'하곤 했습니다.

하지만 티보는 상업적으로 실패했습니다. 돈이 되지 않았죠. 그리고 IPO로 갔을 때 그들의 주식은 30에서 40달러였습니다 이후 급격히 하락했습니다, 10 달러 위로 거래된 적이 없었습니다. 사실상, 6 달러 위로도 거래되지 않았습니다, 몇 번의 작은 성장시기를 제외하고는 말이죠. 아시는 것처럼, 티보 제품이 출시 되었을 때 그들은 우리 모두에게 제품의 특징을 말했습니다. 그들은 소개했죠, "우리는 라이브 TV 방송을 멈추고, 광고를 스킵하고, 라이브 방송 되감기를 하고 당신에게 묻지않고 바로 당신의 시청 습관을 기억하는 제품이 있습니다." 라고... 그리고 냉정한 소비자는 답했죠, "우리는 당신을 믿지 않습니다. 그 제품이 필요하지 않고, 좋아하지도 않습니다. 당신은 우리를 무섭게 만들고 있어요. 만약 그들이 이렇게 말했다면, "만약 당신이 당신의 삶의 모든 면에 대한 완전한 컨트롤을 원하는 사람이라면 여기, 당신을 위한 제품이 있습니다. 생방송을 멈추고, 상업 방송을 빼고, 시청 습관을 기억하고, 기타 등등." 사람들은 임무(당신이 하는 일)를 구입하지 않습니다; 신념(당신이 하는 이유)을 구입합니다. 그리고 당신이 하는 일은 간단하게 당신의 신념의 증거 역할을 합니다.

이제 혁신 전파 법칙의 성공적인 예를 보겠습니다. 1963년 여름, 250,000 명의 사람들이 모였죠 워싱턴에 있는 쇼핑 몰에 킹 목사의 연설을 듣기 위해서 말이죠. 초대장도 날짜를 확인할 수있는 웹 사이트도 없었죠. 어떻게 할까요? 음, 킹 목사만이 미국에서 유일하게 연설을 잘하는사람은 아니였습니다. 그만이 미 인권운동 전기에 고통 받던 유일한 흑인도 아니였습니다. 사실상, 몇몇 그의 아이디어는 좋지 않았죠. 하지만 그는 재능이 있었죠. 그는 미국에서 변화하기 위해 필요한 것이 무엇인지에 대해 사람들에게 말하지 않았습니다. 그는 자신의 신념을 사람들에게 이야기했죠. "나는 믿습니다, 믿습니다, 믿습니다." 그는 사람들에게 말했죠. 그리고 그의 신념을 믿은 사람들은 그의 이유을 가지고 가서 자기 자신의 것으로 만들고, 사람들에게말하고, 몇몇 사람들은 조직화 했습니다 더 많은 사람들에게 전달하기 위해서 말이죠. 그리고 여기.. 250,000 명의 사람들이 바로 그날, 그 시간에 나왔죠, 그의 연설을 듣기위해 말이죠.

얼마나 많은 이들이 그를 위해 나온 것일까요? 제로(0) 그들은 스스로를 위해 나온 것입니다. 미국에 대한 그들의 신념이 8시간 동안 버스 여행을 가능하게 했고, 8월 중순 워싱턴 기념관 태양 아래 서있도록 했습니다. 흑인 과 백인 사이의 갈등이 아니라 그들의 신념이었습니다. 25%의 관중이 백인이였습니다. 킹 목사는 믿었습니다 이 세계에는 두 가지 유형의 법칙이 있다고.. 하나는 권력에 의해 만들어졌고 하나는 인간에 의해 만들어진... 그리고 인간에 의해 만들어진 모든 법칙이 비로소 권력에 의해 만들어진 법칙과 일치되어야 우리는 정당한 세계에 살게 된다는 것을... 갑자기 일어난 인권 운동은 그의 주장에 생기를 불어 넣기에 완벽했죠. 우리는 그를 위해 따른 것이 아니라, 스스로를 위해 따른 것이였죠. 암튼, 그는 "꿈이 있습니다"라는 연설을 했죠, "계획이 있습니다"라는 연설이 아닌.

(웃음)

정치가들이 그들의 12가지의 포괄적 계획에 대해 하는 말을 들어보세요. 그들은 어느 누구에게도 영감을 주지 못합니다. 세상에는 리더와 이끄는 사람들이 있습니다. 리더는 힘의 위치 혹은 권위를 쥐고있죠. 하지만 우리를 이끄는 이들은 영감을 줍니다. 그들이 개인이건 혹은 단체이건 간에, 우리는 이끄는 이들을 따르죠, 우리의 의무때문이 아니라 우리가 바라기 때문이죠. 우리는 이끄는 이들을 따릅니다, 그들을 위해서가 아니라, 우리 스스로를 위해서 말이죠. 그리고 "왜"와 함께 시작하는 이들은 그들 주변에 있는 사람들에게 영감을 주거나 영감을 주는 다른 이를 찾는 능력이 있습니다.

매우 감사드립니다.

(박수)